Licencier un salarié ?

Il est éton­nant de consta­ter que les diri­geants ne sont pas for­més ni infor­més pour être à la hau­teur des exi­gen­ces humai­nes de leur entre­prise. Le prêt à pen­ser juri­dico-moral dis­tillé par peti­tes phra­ses en appa­rence ano­di­nes rap­pelle les temps heu­reux où la pro­cé­dure de ren­voi de la bonne se limi­tait à lui don­ner congé.

mediation-entrepriseCom­ment com­mu­ni­quer au mieux sur un désac­cord avec une per­sonne sala­riée d’une entre­prise : en mon­tant un dos­sier à charge ? En prou­vant une insuf­fi­sance pro­fes­sion­nelle ? En lis­tant les erreurs, les échecs, les incom­pé­ten­ces ?

Les issues en adver­sité sont trop sys­té­ma­ti­que­ment conseillées aux diri­geants :  « si votre dos­sier est béton, vous le virez pour faute sinon vous vous rési­gnez à le gar­der ou vous vous arran­gez pour qu’il démis­sionne ». C’est une inter­pré­ta­tion en adver­sité du Code du tra­vail qui pro­tège ou sanc­tionne le sala­rié ou l’entreprise.

Comment “gérer” au mieux le licenciement d’un salarié ?

La valeur (ajou­tée) du diri­geant, du mana­ger est dans sa capa­cité à pren­dre du recul, à anti­ci­per les pro­blè­mes, à sai­sir les oppor­tu­ni­tés, à inno­ver, à retour­ner les situa­tions déli­ca­tes. Pour­quoi ces qua­li­tés ne seraient-elles pas mises en œuvre pour amé­na­ger ou rom­pre une rela­tion contrac­tuelle aussi char­gée d’affect que la rela­tion de tra­vail ? Pour­quoi les diri­geants ne sont pas infor­més et conseillés pour connaî­tre et pro­po­ser des issues fon­dées sur le res­pect de cha­cun ?

Que dit le Code du travail ?

Ces mots ne sont pas ins­crits dans le Code du tra­vail mais ils cor­res­pon­dent à l’esprit des tex­tes rédi­gés dans les cas où l’adversité s’est impo­sée. Le Code du tra­vail ne cher­che pas à sau­ver des emplois ; il tente de pro­vo­quer une dis­cus­sion entre l’employeur et le sala­rié avant même de pren­dre la déci­sion de rom­pre le contrat de tra­vail. Le Code du tra­vail n’est pas allé jusqu’à impo­ser la pré­sence d’un tiers neu­tre, impar­tial et indé­pen­dant pour per­met­tre que cette impen­sa­ble dis­cus­sion ait bien lieu. Ce serait pour­tant une solu­tion effi­cace pour désa­mor­cer le conflit cris­tal­lisé par les juris­tes pour jus­ti­fier le licen­cie­ment.
Le désa­mour dans le cou­ple pro­fes­sion­nel s’explique mais ne se jus­ti­fie pas : il s’explique par des faits dont les consé­quen­ces ont pro­vo­qué des res­sen­ti­ments. Cette dis­cus­sion peut ainsi se concen­trer sur les points de désac­cords au lieu de s’amplifier plus tard devant les tri­bu­naux à coup d’interprétations déva­lo­ri­san­tes, de pro­pos bles­sants et de com­por­te­ments contrai­gnants. La rup­ture négo­ciée du contrat de tra­vail dans un cli­mat purgé des émo­tions néga­ti­ves, de la sur­en­chère des repro­ches ren­tre dans le champ de com­pé­ten­ces des diri­geants.

Le coût du bras de fer

Face à ce constat d’échec de la rela­tion pro­fes­sion­nelle, la média­tion per­met­tra la reprise de la com­mu­ni­ca­tion pour explo­rer tous les axes de réso­lu­tion du conflit. Force est de consta­ter que les diri­geants contraints par les règles de fonc­tion­ne­ment de l’entreprise n’investissent pas dans des rela­tions humai­nes de bonne qua­lité. Le diri­geant a pour­tant tout inté­rêt à être vigi­lent de la qua­lité des rela­tions dans son entre­prise et avec ses par­te­nai­res. Les conflits coû­tent du temps, de l’argent, démo­ti­vent les équi­pes et lais­sent des tra­ces. Le choix d’externaliser leur réso­lu­tion par les tri­bu­naux et les avo­cats ne règlent aucune de ces ques­tions.
La réso­lu­tion du conflit dans le cadre juri­di­que péna­lise l’entreprise là où la réso­lu­tion du conflit en tra­vaillant la bonne qua­lité rela­tion­nelle sera une valeur ajou­tée dura­ble.
Ce qui sem­ble faire obs­ta­cle à la recon­nais­sance de la légi­ti­mité de point de vue de cha­cun dans le mana­ge­ment, c’est qu’elle appa­raît comme un bou­le­ver­se­ment dans l’organisation hié­rar­chi­que. Le diri­geant est invité à écou­ter le sala­rié … une fois qu’il a décidé le ren­voi. La dis­cus­sion inter­vient pos­té­rieu­re­ment à la prise de déci­sion. Et quelle dis­cus­sion ! Le diri­geant doit être trans­pa­rent, péda­go­gue et res­ter calme face au sala­rié incom­pé­tent qui ris­que de mal gérer ses émo­tions.

Que peut faire le dirigeant ?

Les diri­geants méri­tent d’être accom­pa­gnés par un média­teur pro­fes­sion­nel, afin d’utiliser leurs com­pé­ten­ces mana­gé­ria­les, dans l’objectif de faire émer­ger les qua­li­tés pro­fes­sion­nel­les de leurs col­la­bo­ra­teurs et plus par­ti­cu­liè­re­ment dans une situa­tion conflic­tuelle. Quand la rela­tion se délite, se tend, se blo­que, le média­teur per­met de résou­dre le conflit et rend pos­si­ble la négo­cia­tion d’un accord.
Les média­teurs pro­fes­sion­nels les aident à créer, main­te­nir ou res­tau­rer une qua­lité rela­tion­nelle au sein de leur entre­prise et leur évi­ter des coûts de pro­cé­du­res pour licen­cie­ment abu­sif ou har­cè­le­ment moral, des coûts liés à la perte de pro­duc­ti­vité pour absen­téisme, arrêt de tra­vail, ten­sions entre sala­riés, entre mana­gers et sala­riés. Les conflits sont gérés en interne sans ris­que de ter­nir l’image de l’entreprise.
En conclu­sion, la ques­tion que les diri­geants doi­vent se poser est « com­ment gérer au mieux en interne le pro­ces­sus, le coût et les délais de la rené­go­cia­tion du contrat de tra­vail avec un sala­rié ? ».

Karine Noyers Chauvin