La médiation, un outil de management indispensable

J’ai été sol­li­ci­tée par une direc­trice de crè­che afin de résou­dre un conflit avec une sala­riée qui cri­ti­quait sys­té­ma­ti­que­ment tout ce qu’elle met­tait en place et tenait des dis­cours anxio­gè­nes auprès de ses col­lè­gues au point de créer des ten­sions impor­tan­tes dans une équipe d’une dizaine de per­son­nes. L’enjeu était notam­ment de ne pas met­tre en ris­que la sécu­rité des enfants. Le dia­lo­gue était devenu impos­si­ble entre la direc­trice et la sala­riée tant les désac­cords étaient impor­tants.
La ques­tion qui m’était posée était de savoir si le com­por­te­ment de cette sala­riée “impos­si­ble à mana­ger” pou­vait jus­ti­fier son licen­cie­ment. Pour des rai­sons d’éloignement géo­gra­phi­que, j’ai pro­posé à cette direc­trice une pres­ta­tion de coa­ching rela­tion­nel en tra­vaillant sur la qua­lité de ses rela­tions entre elle et ses sala­riés en géné­ral et la sala­riée « dif­fi­cile » en par­ti­cu­lier.

LA PRISE DE CONSCIENCE

Aux ter­mes de plu­sieurs échan­ges, j’ai pu lui faire pren­dre conscience qu’elle sem­blait mal à l’aise vis à vis de cette sala­riée et que cette gêne pou­vait trou­ver sa source dans des évè­ne­ments plus anciens vécus au sein de la crè­che. La direc­trice m’a raconté qu’elle avait été mar­quée par les réac­tions de son équipe et de cer­tains parents suite aux licen­cie­ments de deux sala­riées pour faute grave qu’elle avait dû gérer deux ans aupa­ra­vant, quel­ques mois seule­ment après sa prise de fonc­tion.
Son rôle de mana­ger était devenu une contrainte dès qu’elle devait faire face aux émo­tions par­fois exa­cer­bées de cer­tai­nes de ses col­la­bo­ra­tri­ces et elle ne savait plus par quel biais régler la pro­blé­ma­ti­que posée par cette sala­rié très contes­ta­taire. Elle appré­hen­dait un nou­veau licen­cie­ment mais elle n’imaginait pas d’autres solu­tions. Le déli­te­ment de son posi­tion­ne­ment de mana­ger avait pour­tant per­mis à cette sala­riée de ten­ter de pren­dre du pou­voir au sein de l’équipe et sur la direc­tion. Son com­por­te­ment vin­di­ca­tif s’expliquait notam­ment par le fait qu’une de ses col­lè­gues aurait été injus­te­ment licen­ciée (selon elle) par cette nou­velle direc­trice.

LA LÉGITIMITÉ DES POINTS DE VUE

La réa­lité de la situa­tion actuelle reliée à un passé encore pesant deve­nait plus facile à ana­ly­ser. La direc­trice a pris conscience qu’elle n’était pas la seule à avoir mal vécu cette période de réor­ga­ni­sa­tion. Cer­tai­nes col­la­bo­ra­tri­ces tra­vaillaient avec l’angoisse de faire l’objet à leur tour d’un licen­cie­ment “injuste”. Le besoin de com­mu­ni­quer avec l’ensemble de son équipe sur le rôle et les res­pon­sa­bi­li­tés du mana­ger était une piste pour rame­ner de la séré­nité et cou­per court aux fan­tas­mes d’une épée de Damo­clès au des­sus des têtes de l’équipe. Les réunions d’équipe ont été l’occasion de se posi­tion­ner comme mana­ger res­pon­sa­ble qui assume les déci­sions dif­fi­ci­les qu’elle a dû pren­dre, d’expliquer que la sécu­rité des enfants au sein de l’établissement est une prio­rité abso­lue et qu’aucune négli­gence ne peut être tolé­rée. Cha­que mem­bre de l’équipe y com­pris le mana­ger doit s’impliquer à garan­tir cette sécu­rité.

LA RESPONSABILISATION DES SALARIES

Un entre­tien avec la sala­riée contes­ta­taire a per­mis de désa­mor­cer la contes­ta­tion sys­té­ma­ti­que en pro­po­sant à la sala­riée de s’impliquer dans les pro­jets de la crè­che. Forte de son expé­rience, elle pou­vait faire des pro­po­si­tions. Mais elle a éga­le­ment entendu qu’elle avait des devoirs comme celui de réserve en pré­sence des enfants, des parents et vis-à-vis de ses col­lè­gues. Le déni­gre­ment est une faute et l’usage d’un lan­gage adapté à la petite enfance est une com­pé­tence atten­due.

L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT

La sala­riée a mal vécu d’être repo­si­tion­née pro­fes­sion­nel­le­ment car son ter­rain d’expression était pure­ment émo­tion­nel. A l’inverse, la direc­trice s’est libé­rée de ses émo­tions néga­ti­ves et a repo­si­tionné son mana­ge­ment sur un savoir-faire et un savoir-être liés à son cœur de métier et non plus sur  des incom­pré­hen­sions et des non-dits. Avant d’interpréter et de sanc­tion­ner, il convient de s’assurer que les chan­ge­ments et les enjeux ont bien été expli­qués et com­pris par l’équipe.

LES BÉNÉFICES DE LA QUALITÉ RELATIONNELLE

En me sol­li­ci­tant pour résou­dre un conflit avec une sala­riée, ce mana­ger a retrouvé le che­min d’une com­mu­ni­ca­tion basée sur la confiance et sur la res­pon­sa­bi­li­sa­tion de cha­que mem­bre de l’équipe dans un but com­mun.
La sala­riée dite « dif­fi­cile » n’est pas par­ve­nue à dépas­ser ses émo­tions néga­ti­ves. Il sem­ble­rait qu’elle ait été bles­sée d’être “diluée” dans l’équipe. Elle a dénoncé une de ses col­lè­gues sur des faits per­son­nels gra­ves qui auraient pu avoir des consé­quen­ces sur sa vie pro­fes­sion­nelle. Cette infor­ma­tion a été véri­fiée et s’est révé­lée fausse. La direc­trice a pris la déci­sion de la sanc­tion­ner par un aver­tis­se­ment.

ÉPILOGUE

Il n’est pas écrit, affaire à sui­vre.
Tou­te­fois cette expé­rience démon­tre que la tech­ni­que de la média­tion est dif­fé­rente de celle de la conci­lia­tion ou de l’arbitrage. La ques­tion n’est pas de savoir qui a tort ou qui a rai­son ni ce que pré­voit le Code du tra­vail. La média­tion est un temps de dia­lo­gue qui per­met de mieux appré­hen­der une réa­lité glo­bale dont la vision est tron­quée par une ambiance délé­tère dont on ne peut plus s’extraire. Cette sala­riée conserve le choix d’accepter le chan­ge­ment et de res­pec­ter les déci­sions pri­ses par sa res­pon­sa­ble ou de négo­cier son départ. Si elle s’entête à déni­grer sa res­pon­sa­ble ou ses col­lè­gues, elle prend le ris­que d’être sanc­tionné par un licen­cie­ment pour faute.

Karine Noyers Chauvin