Sortir du conflit entre salariés grâce à la médiation en entreprise

L’entreprise est le ter­rain de jeu pri­vi­lé­gié du conflit

Tout chan­ge­ment quel qu’il soit, aussi légi­time ou posi­tif soit-il, est source d’inquiétudes. Que nous par­ta­gions les mêmes valeurs, ou pas, nos aspi­ra­tions pro­fes­sion­nel­les et per­son­nel­les sont dif­fé­ren­tes. Notre façon de les expri­mer l’est tout autant. Le conflit est une oppo­si­tion vio­lente de sen­ti­ments, d’opinions et d’intérêts qui sus­cite des inter­ro­ga­tions, des crain­tes, des dou­tes.

The two colleagues working together at office on white studio background. one man shouting through a megaphone - other in headphones can not hear nothing

Le conflit n’a rien d’anormal.

il est la ren­con­tre natu­relle entre plu­sieurs repré­sen­ta­tions. Cha­cun de nous a une per­cep­tion et une com­pré­hen­sion dif­fé­rente d’une même situa­tion. Quand nous som­mes confron­tés au conflit, sou­vent, per­sua­dés d’avoir rai­son, nous ne consi­dé­rons pas le point de vue de l’autre. Nous res­tons sur nos posi­tions. Au lieu d’être dans l’écoute de l’autre, nous asso­cions l’autre au pro­blème. Par­fois, nous ne l’entendons même pas. La dis­cus­sion devient impos­si­ble. Nous tenons l’autre à dis­tance et nous nous lan­çons dans une gué­rilla rela­tion­nelle, si bien que ce col­lè­gue tant appré­cié hier devient notre ennemi quo­ti­dien.

S’il n’est pas résolu effi­ca­ce­ment, le conflit peut vite gan­gré­ner l’ambiance de l’entreprise.

Les deux atti­tu­des les plus spon­ta­nées pour sor­tir d’une situa­tion conflic­tuelle sont le déni et l’attaque. Avec la pre­mière nous fuyons le conflit et la seconde nous fait entrer dans un rap­port de force pour faire enten­dre haut et fort notre point de vue. Dans les deux cas, la réso­lu­tion du conflit s’inscrit dans un schéma gagnant-per­dant. Car si nous par­ve­nons à satis­faire notre inté­rêt, nous avons gagné aux dépends de l’autre qui, frus­tré, n’a plus confiance en nous. Ces deux atti­tu­des nui­sent à la qua­lité des rela­tions inter­per­son­nel­les. La com­mu­ni­ca­tion au sein de l’entreprise s’en res­sent et l’organisation du tra­vail en est per­tur­bée. Or tra­vailler dans une bonne ambiance et avoir de bon­nes rela­tions entre col­lè­gues sont des fac­teurs qui influen­cent posi­ti­ve­ment le bien-être des sala­riés.

Il est essen­tiel pour l’entreprise de pré­ve­nir mais aussi de gérer le conflit de manière construc­tive.

D’ailleurs, le cadre légis­la­tif appelle à savoir faire preuve de réac­ti­vité. Un arrêt de la Cour de Cas­sa­tion d’octobre 2012, sou­li­gne que « l’employeur qui a laissé s’installer une situa­tion de conflit sans y appor­ter aucun remède a man­qué à ses obli­ga­tions contrac­tuel­les ». Sur­tout, les Ins­ti­tu­tions Repré­sen­ta­ti­ves du Per­son­nel (IRP), dont le rôle et les mis­sions sont enca­drés par la loi, veillent au dia­lo­gue social et aux bon­nes condi­tions de tra­vail dans le res­pect du Code du Tra­vail. Au vu de la gra­vité des conflits qui nais­sent en entre­prise, les IRP y sont par­ti­cu­liè­re­ment atten­ti­ves. Alors cer­tes, le sala­rié béné­fi­cie du droit d’agir en jus­tice, l’employeur aussi. Mais, au-delà du coût finan­cier, une pro­cé­dure judi­ciaire s’avère lon­gue, com­plexe, sou­vent éprou­vante et pas tou­jours satis­fai­sante pour des rai­sons éco­no­mi­ques, juri­di­ques, et socia­les. Dans l’intérêt des sala­riés comme de l’entreprise, autant gérer le conflit effi­ca­ce­ment.

Com­ment l’entreprise qui tra­verse une situa­tion conflic­tuelle peut-elle pré­ser­ver la qua­lité rela­tion­nelle entre ses sala­riés?

Le conflit est une attente de recon­nais­sance. Une com­mu­ni­ca­tion basée sur l’empathie et l’écoute, aide les sala­riés à oublier leurs posi­tions res­pec­ti­ves et à d’adopter une démar­che de com­pré­hen­sion des inté­rêts de l’autre, de ses sen­ti­ments et émo­tions. Le dia­lo­gue est la clé pour sor­tir du conflit. La média­tion est une réponse alter­na­tive  aux dif­fé­ren­tes for­mes de ten­sions, cri­ses et pro­blé­ma­ti­ques de souf­france qui se nouent au tra­vail. Cha­cun écoute les moti­va­tions de son inter­lo­cu­teur et prend du recul par rap­port au pro­blème lui-même. La fina­lité de cette inter­com­pré­hen­sion est d’instaurer ou de res­tau­rer un cli­mat de confiance entre les sala­riés qui pren­nent conscience de leur inter­dé­pen­dance. Le béné­fice est dou­ble, le dia­lo­gue est construc­tif et la qua­lité de la rela­tion pré­ser­vée.

L’état d’esprit de la média­tion est fondé sur la co-construc­tion d’un pro­jet com­mun.

Son objec­tif est d’accompagner, par un jeu d’écoute et de refor­mu­la­tion, les sala­riés à co-construire la meilleure solu­tion à leur dif­fé­rend. La média­tion aborde le conflit, inter­in­di­vi­duel ou col­lec­tif, sous un angle posi­tif. Elle est un atout pour la com­mu­ni­ca­tion interne, car elle apporte non seule­ment du sens mais aussi de l’harmonie dans les rela­tions inter­per­son­nel­les. Le fait de trou­ver ensem­ble une solu­tion com­mune pour sor­tir d’un conflit est gage de durée.

La Jus­tice accorde de plus en plus d’importance à la média­tion.

Le décret n°2015–282 du 11 mars 2015 favo­rise le recours à la média­tion, en ren­dant obli­ga­toire la men­tion des jus­ti­fi­ca­tions de réso­lu­tions amia­bles dans l’acte de sai­sine. A défaut, le juge peut pro­po­ser aux par­ties une mesure de conci­lia­tion ou de média­tion. Ega­le­ment, l’arrêt du 1er juin 2016 de la Cham­bre Sociale, rendu dans le cadre d’une affaire de har­cè­le­ment moral et publié au Bul­le­tin, men­tionne l’obligation de l’employeur de pré­ve­nir les attein­tes à la santé de ses sala­riés vers une obli­ga­tion de moyen ren­for­cée. Sous l’impulsion des ins­ti­tu­tions euro­péen­nes et face aux défis d’une jus­tice qui man­que de moyens, le gou­ver­ne­ment cher­che à pro­mou­voir le recours aux modes alter­na­tifs de règle­ment des dif­fé­rends, comme en témoi­gne la loi de moder­ni­sa­tion de la Jus­tice en vigueur depuis novem­bre 2016.

La média­tion est à la fois un outil de ges­tion des inter­ac­tions socia­les et une stra­té­gie humaine.

Pour­tant, peu d’entreprises y ont recours. Seule­ment 16% des conflits trai­tés en média­tion concer­nent des dif­fé­rends entre sala­riés. La média­tion par­ti­cipe au déve­lop­pe­ment du mieux tra­vailler ensem­ble. L’entreprise qui résout ses conflits par le pro­ces­sus de média­tion ouvre la voie au dia­lo­gue et répond à l’enjeu socié­tal du bien-être au tra­vail. Elle prouve toute l’attention qu’elle porte aux rela­tions entre ses sala­riés.

 

Karine Noyers Chauvin